Stress au travail des managers - TCC et hypnose thérapeutique à Reims

Lorsque j’ai publié mon dernier article sur le stress au travail vécu par les employés, j’avais annoncé que je reviendrais pour parler du stress au travail vécu par les managers. Peut-être que, dès que vous lisez ces mots, une pensée vous traverse… « Ce sont les managers qui nous mettent la pression, pas l’inverse ». Je ne peux pas vous en vouloir si vous le pensez. Mais si vous occupez un poste de manager, vous savez que la réalité est bien plus nuancée. Le stress au travail ne s’arrête pas au niveau des équipes. Il circule dans toute l’organisation et vient frapper ceux qui se trouvent au milieu, les managers. Vous êtes souvent pris en étau, avec d’un côté les attentes de la direction et de l’autre les besoins de vos collaborateurs. Ce rôle d’équilibriste peut être stimulant, mais il use rapidement quand il ne laisse aucun espace pour respirer.

Être manager ne consiste pas seulement à planifier, contrôler ou atteindre des résultats. Vous êtes là pour faire respecter la stratégie d’entreprise, en embarquant les équipes, faire appliquer les décisions de la direction et garantir que les objectifs fixés soient atteints. Mais votre rôle ne s’arrête pas là. Vous devez accompagner vos collaborateurs, les coacher, écouter leurs inquiétudes, soutenir leur motivation, gérer les conflits dans l’équipe et entre les membres de votre équipe et les autres services de l’entreprise etc. Cette double loyauté, envers l’entreprise d’un côté et envers l’équipe de l’autre, crée une tension permanente. Elle vous place dans une position centrale où il faut sans cesse jongler entre performance économique et réalité humaine. Cette posture exige de porter plusieurs rôles à la fois… pilote, relais, médiateur, parfois même tampon. Une grande partie de cette charge reste invisible et rarement reconnue. Et derrière l’image du manager solide et sûr de lui, il y a souvent un équilibre fragile, fait de doutes, de fatigue et d’une solitude silencieuse qui finit par peser lourd.

Mon objectif, dans cet article, n’est pas de vous dédouaner de vos responsabilités ou de vous présenter comme des victimes, ni d’incriminer employés et direction. Je souhaite plutôt vous aider à mettre des mots sur ce que vous vivez au quotidien, pour que vous puissiez prendre du recul et, peut-être, trouver des façons plus saines de gérer cette pression. De plus, cet article peut aussi être utile si certains employés veulent mieux comprendre le rôle du manager, avec ses enjeux.
J’écrirai un article sur le stress au travail vécu par les dirigeants sur le mois d’octobre.

Les sources de stress au travail, connues de tous

Je ne vais pas vous parler pendant des heures de l’effet tampon que connaît le manager entre la direction et les employés. Mais il y a tout de même certains points à soulever.
La direction vous demande des résultats toujours plus ambitieux, leurs décisions doivent être appliquées rapidement, et votre loyauté pour l’entreprise et votre direction doit être sans faille. Dans le même temps, vos équipes attendent de vous du soutien, de l’honnêteté, des objectifs clairs et atteignables, ainsi qu’une forme de protection face à la pression. Vous êtes donc confronté chaque jour à un paradoxe, n’est-ce pas? Et ce paradoxe doit toujours être vécu avec le sourire. On vous demande de préserver la motivation et la santé de vos collaborateurs tout en les poussant à produire davantage. On attend de vous de l’autonomie mais vos marges de manœuvre réelles sont parfois minimes voire inexistantes, au même titre qu’on vous demande de porter la responsabilité des résultats mais le pouvoir de décider comment les atteindre vous échappe souvent.
C’est dans cette contradiction permanente que naît une grande partie du stress managérial. Vous êtes sommé de satisfaire des attentes qui s’opposent et qui, dans certains cas, ne peuvent tout simplement pas être conciliées. D’un côté, vous êtes jugé sur les chiffres et les résultats, de l’autre, sur la qualité du climat social de l’équipe. Lorsque l’un progresse, l’autre peut se dégrader, et vous êtes tenu pour responsable dans les deux cas. Ce grand écart ne se traduit pas seulement par de la fatigue, mais par un sentiment d’impuissance et parfois même de culpabilité. Vous vous retrouvez à devoir choisir quel camp décevoir, avec le poids de cette décision sur vos épaules.

À tout cela s’ajoute la surcharge de travail. Les objectifs qui vous sont fixés semblent parfois déconnectés du terrain. On vous demande de faire toujours plus, toujours plus vite, avec des moyens qui stagnent ou diminuent. Les effectifs ne suivent pas, les ressources non plus, et c’est souvent vous qui compensez en travaillant plus, en absorbant ce que personne d’autre ne peut absorber. On vous demande de suivre plusieurs projets en parallèle de votre travail, car c’est une manière d’être «corporate» et de faire ses preuves, sans pour autant avoir une reconnaissance pécuniaire. Et puis, vous devez répondre à des sollicitations permanentes, traiter une masse d’informations, et toujours avec un savoir-être irréprochable. Cette charge cognitive épuise, car elle vous empêche de couper, même en dehors du travail. Votre cerveau reste en activité constante, en boucle…
Ce rythme effréné finit par créer une spirale. Plus la pression monte, plus vous vous impliquez, et plus il devient difficile de lever le pied. Vous vous sentez indispensable, voire piégé, avec l’impression que si vous ne tenez pas la cadence, tout s’écroulera, (je vous invite à lire mon article sur le sujet du burn-out). Cette intensification du travail a un prix. Elle use votre énergie, entame votre lucidité et fragilise votre équilibre personnel. Et quand le corps et l’esprit commencent à donner des signaux d’alerte, la tentation est grande de les ignorer, par peur de décevoir ou de ne pas être à la hauteur.

L’élargissement du span of control (éventail de subordination) est un autre facteur de stress au travail à ne pas négliger. Le nombre de collaborateurs à encadrer augmente, les couches hiérarchiques se réduisent, et vous vous retrouvez avec davantage de N-1 à suivre au quotidien. Cette évolution peut sembler logique dans une volonté d’agilité et de simplification. Mais dans les faits, elle alourdit considérablement votre charge de coordination. Plus de personnes signifie plus d’attentes, plus de situations à gérer, plus de conflits à arbitrer. Vous êtes censé donner à chacun le temps, l’écoute et le feedback nécessaires, alors que vos propres journées débordent déjà.

Les changements permanents et les réorganisations viennent encore alourdir le stress au travail. Nouvelle structure, nouvelle stratégie, nouvel outil… Ces bouleversements s’enchaînent si vite que vous n’avez parfois pas le temps de stabiliser vos pratiques qu’il faut déjà tout recommencer. Cette instabilité est épuisante, car elle vous prive de repères et vous demande de vous adapter en permanence. Elle fatigue aussi vos équipes, et vous devez absorber cette lassitude tout en la canalisant. L’incertitude devient votre quotidien, et c’est à vous de rassurer les autres, même quand vous ne savez pas vous-même de quoi demain sera fait.

Parlons du manque d’autonomie… Vous savez… Cette faible marge de manœuvre qui s'installe insidieusement, alors qu’on vous confie toujours plus de responsabilité, mais sans être décisionnaire. Vous devez appliquer des décisions venues d’en haut, parfois sans pouvoir les adapter réellement au terrain. Vous décidez peu mais vous assumez beaucoup. Prenons un exemple concret. La direction fixe un objectif de réduction des coûts de 15 % sur votre périmètre. Vous savez que cet objectif est irréaliste compte tenu de la charge actuelle et du niveau déjà tendu des ressources. Pourtant, c’est à vous de l’annoncer à vos équipes, de faire « accepter » la contrainte et de gérer les conséquences sur leur motivation, sans bien évidemment pouvoir leur dire pourquoi il y a cette réduction de coût. Et si les résultats ne suivent pas, c’est vous qui portez la responsabilité devant vos supérieurs, même si les leviers d’action ne sont pas entre vos mains. Ce décalage entre le poids des responsabilités et le manque de pouvoir réel est l’un des plus grands générateurs de stress au travail pour un manager.

Les sources de stress au travail sous-estimées

La première est bien évidement la journée infinie, la semaine infinie et l’effet «Je serai joignable pendant mes vacances»… Ça vous dit quelque chose? Les réunions… trop nombreuses, trop longues, parfois mal préparées, et qui finissent par empiéter sur le temps que vous devriez consacrer à vos vraies priorités, ou sur votre vie privée. Ne parlons même pas de la réunion du vendredi soir à 18h avec la direction… Et les boîtes mail qui débordent car vous êtes en CC ou CCi de tous les échanges, les messageries instantanées crépitent en continu car il faut tout est tout de suite… Vous avez le sentiment de passer vos journées à répondre, valider, commenter, plutôt qu’à décider ou avancer réellement.

Et quand la journée devrait se terminer, elle s’étire en réalité sans fin. Les mails arrivent encore tard le soir et on vous demande une réponse urgente pour le matin, les notifications s’affichent le week-end, et vous êtes sollicité en permanence pour les «calls» , parfois par des collègues situés sur d’autres fuseaux horaires. Je suis certaine que l’exemple des calls vous parlent. Je me souviens d’un exemple parfait à ce sujet… Il y a quelques années, j’étais partie du travail à 19h30, arrivée en bas de chez moi à 20h, et au moment de me garer, une personne de la direction m’appelle pour que je rejoigne un call… Et bien je me suis retrouvée bloquée dans ma voiture jusqu’à 22h (car il ne fallait surtout pas que la communication se coupe), à préparer une préparation de réunion. Oui, vous avez bien lu… Préparer une préparation de réunion.
Il y a peu de temps, un manager me disait qu’il n’avait plus l’impression de vivre des journées, mais des « cycles de 24 heures entrecoupés de quelques heures de sommeil ». C’est ça, la journée infinie… le travail qui ne s’arrête jamais vraiment, un cerveau toujours en veille, une frontière floue entre vie professionnelle et vie personnelle. Et ce rythme, à force, épuise plus sûrement que n’importe quel pic de charge ponctuel, parce qu’il empêche toute récupération.

Le management est aussi un travail émotionnel permanent. Vous absorbez les inquiétudes, la colère, la mauvaise gestion des émotions, et la lassitude de vos collaborateurs. Vous gérez des tensions, vous soutenez ceux qui vacillent, vous rassurez ceux qui doutent. On attend de vous une écoute constante, une disponibilité sans faille, une capacité à maintenir la cohésion quand tout vacille. Vous devez improviser, jongler entre empathie et autorité, entre soutien et exigence. Ce rôle invisible vous épuise, car il ne s’arrête jamais. Les émotions des autres deviennent les vôtres, et à force d’encaisser, votre propre énergie s’érode. Vous êtes censé protéger la santé mentale de l’équipe, alors même que la vôtre se fragilise. Cette responsabilité ne figure dans aucun objectif officiel, elle n’apporte aucune reconnaissance, et pourtant elle dévore du temps et de l’énergie chaque jour. Décider, trancher, accompagner, apaiser… tout repose sur vos épaules. Et ce poids émotionnel devient un facteur majeur d’usure, plus insidieux encore que la charge de travail.

Alors là, accrochez vous, je vais parler d’un sujet tabou mais que bon nombre de managers connaissent… l’upward bullying ! Ça vous dit quelque chose? Cette fameuse pression exercée par les subordonnés sur leur manager. Nous parlons de pression, car en France, il est tabou d’admettre qu’un manager puisse être harcelé par son équipe.
Par exemple, certains collaborateurs n’acceptent pas un nouveau manager dès son arrivée, simplement parce qu’il n’est pas celui qu’ils espéraient ou qu’il vient de l’extérieur. Dès le départ, la confiance est refusée, et la communication impossible. Les résistances se mettent en place, parfois de manière subtile, parfois de façon organisée. Cela peut prendre la forme de comportements passifs-agressifs, de contestations systématiques en réunion, de ralentissements volontaires dans l’exécution des tâches. Parfois même, les syndicats entrent dans le jeu et amplifient la pression etc.
Dans ces contextes, certains éléments moteurs de l’équipe créent un biais négatif et leurs critiques permanentes contaminent les autres, installant un climat de défiance généralisé. (si vous lisez mon article sur le sujet du stress au travail pour les employés, il y a un paragraphe sur le biais négatif).
Et vous, au milieu, vous êtes exposé sans réelle protection. Les politiques de prévention existent pour les collaborateurs, rarement pour les managers. Si vous êtes victime d’attaques répétées, il est courant que cela reste invisible. Chaque décision devient alors un test d’autorité. Céder, c’est risquer de perdre votre crédibilité. Vous durcir, c’est risquer d’aggraver les tensions et de fracturer le collectif. Ce type de pression use plus vite que n’importe quel objectif chiffré, car il ne s’attaque pas seulement à votre charge de travail mais directement à votre identité de manager, à votre confiance en vous et à votre place dans l’organisation.
Vous voulez quelques exemples d’upward bullying (harcèlement des subordonnés) ?
Un de vos collaborateurs appelle votre N+1 pour essayer de vous discréditer ou dire que vous n’êtes pas légitime, et ce, à plusieurs reprises, car in fine… il voulait votre poste et ne l’a pas eu ? Un autre répand des rumeurs sur vous ? Un autre va voir toute votre équipe pour essayer de les convaincre de vous faire sortir ? Un autre passe son temps à appeler les syndicats pour trouver un moyen de vous user? Un autre fait en sorte de détourner certains clients de vous?
Et bien, laissez-moi vous annoncer… c’est du harcèlement. Et même s’il n’est pas encore totalement démocratisé d’en parler en entreprise, sachez que les psychologues alertent de plus en plus la médecine du travail à ce sujet.

On parle beaucoup de la sécurité psychologique des équipes, et c’est une avancée importante. Mais qui parle de la sécurité psychologique du manager lui-même ? L’attention est presque toujours tournée vers les collaborateurs, rarement vers celui ou celle qui les encadre. Vous êtes attendu sur votre capacité à créer un climat de confiance, à libérer la parole, à protéger vos équipes. Mais vous, à qui pouvez-vous parler vraiment, sans crainte d’être jugé ? À qui pouvez-vous avouer vos doutes, vos erreurs, vos moments de fatigue ? La vérité, c’est que l’isolement du manager reste largement invisible. On vous demande d’être le garant de l’équilibre des autres, alors que votre propre équilibre n’est pas pris en compte. Et cette absence d’espace sécurisé pour vous exprimer, pour déposer la pression, est un facteur silencieux mais redoutable d’usure et de solitude.

Autre sujet de stress au travail, qui est moins connu, le technostress. Il fait désormais partie du quotidien, avec les nouveaux outils et une IA qui monte en puissance. Vous devez les adopter sans délai, même quand vous n’avez pas le temps de vous former. Derrière cette adaptation forcée se cache souvent la peur de devenir obsolète. Quand tout évolue plus vite que vos compétences, l’inquiétude s’installe.

À cela s’ajoute l’épuisement du reporting et de la compliance. Les réglementations, les indicateurs extra-financiers, les exigences RSE tombent les uns après les autres et atterrissent sur le bureau du manager. Vous passez des heures à collecter, vérifier, compiler, justifier. Ces tâches sont rarement valorisées, jamais reconnues, et elles détournent une énergie précieuse de votre rôle premier qui est de piloter vos équipes et vos projets. À force, vous avez l’impression de passer plus de temps à alimenter des tableaux qu’à exercer votre métier.

Les priorités floues aggravent encore cette situation. On vous demande de réduire les coûts tout en améliorant la qualité, d’innover tout en respectant des process figés, d’aller plus vite tout en renforçant le bien-être des équipes. Chaque objectif entre en contradiction avec un autre.
Vous êtes piégé dans une équation impossible où quoi que vous fassiez, vous serez bloqué. Cela crée un brouillard stratégique permanent. Il ne s’agit plus seulement de faire des choix mais de porter la culpabilité de ce qui n’aura pas été fait. Cette ambiguïté use plus sûrement qu’une charge de travail élevée, car elle vous empêche de ressentir la satisfaction d’un objectif atteint.

Le risque réputationnel, lui, est un fardeau plus discret mais redoutable. Vous êtes exposé directement aux critiques sur les réseaux sociaux, aux avis clients, aux remontées publiques. Contrairement aux dirigeants, vous n’avez pas de service communication pour amortir. Contrairement aux collaborateurs, vous n’avez pas de hiérarchie pour vous protéger. Vous êtes en première ligne, seul, et la moindre erreur de communication peut vous coûter cher.

Dans certains secteurs la pression prend une forme encore plus brutale. Dans la santé, le retail, le transport, l’incivilité et les agressions sont devenues monnaie courante. Vous devez protéger vos équipes, parfois même physiquement, tout en absorbant le choc émotionnel que cela laisse.
Je vais vous donner un exemple. J’avais rendez-vous il y a quelque temps avec un médecin spécialisé. Dans sa salle d’attente, il y avait un mot demandant aux patients de ne pas agresser, ni verbalement ni physiquement le médecin ou une personne de son équipe.
Qui aurait pu penser qu’un médecin devrait communiquer sur le sujet afin de protéger ses assistants et ses internes?

Les conséquences sur stress au travail pour le manager

Le stress chronique use le manager sur plusieurs plans. Tout d'abord, le stress épuise émotionnellement. Vous finissez vidé, sans patience ni recul, avec une irritabilité qui abîme vos relations. Puis cela continue avec une perte de sens. Les journées se réduisent à une succession d’urgences et de contradictions, sans satisfaction réelle, avec la sensation de courir sans jamais arriver.
Bien évidemment, le stress au travail mine la confiance en soi. À force de naviguer dans des injonctions impossibles, vous doutez de votre légitimité et vous portez une culpabilité constante. Et par conséquent, il isole. Vous soutenez vos équipes, vous rassurez votre direction, mais vous n’avez personne vers qui vous tourner. Cet isolement renforce la fatigue et la vulnérabilité.

Lorsque le stress au travail déborde sur la vie personnelle, le sommeil se dégrade, la santé s’abîme, les proches subissent vos absences mentales et votre tension permanente.

Et à terme, il peut conduire au burn-out. Pas brutalement, mais par accumulation lente, jusqu’au moment où votre corps ou votre esprit lâche.

Comment je vous accompagne en cas de stress au travail, avec les TCC et l’hypnothérapie

Je comprends très bien ce que vous traversez. J’ai moi-même passé vingt ans en entreprise, d’abord comme employée, puis comme manager et membre de la direction. J’ai connu la pression des objectifs, les injonctions contradictoires, la pression des collaborateurs, les nuits écourtées à 3h du matin... C’est cette expérience qui me permet aujourd’hui de mesurer pleinement les enjeux auxquels vous êtes confronté.

En tant que thérapeute TCC (thérapies cognitives et comportementales) et hypnothérapeute à Reims, je vous accompagne pour retrouver de la maîtrise dans des situations de stress.
Mon approche est pragmatique et directement reliée à votre quotidien professionnel.

Nous travaillons ensemble sur vos pensées automatiques, ces croyances qui alimentent la pression. Par exemple, ce réflexe qui vous fait penser « si je ne suis pas disponible immédiatement, je vais perdre en crédibilité ». Avec les TCC, je vous accompagne pour apprendre à identifier ces pensées, à les questionner et à construire des alternatives plus réalistes, qui vous libèrent du sentiment d’urgence permanent.
Nous travaillons également sur les réactions physiologiques et émotionnelles liées au stress. Le stress s’exprime dans le corps et influence vos comportements. Je vous accompagne aussi avec des exercices de respiration, de relaxation musculaire et de restructuration cognitive, pour que vous appreniez à retrouver de la stabilité. Si, par exemple, les réunions imprévues ou les appels tardifs vous mettent en difficulté, nous explorons ensemble des stratégies concrètes pour anticiper, réguler et rester maître de la situation.

L’hypnose thérapeutique complète ce travail. Elle vous aide à relâcher des tensions accumulées parfois depuis des années, à ancrer en profondeur de nouvelles manières de réagir et à retrouver une clarté d’esprit essentielle dans votre rôle. Les managers que j’accompagne arrivent de nouveau à décrocher, à mieux dormir et à aborder leurs journées avec plus de recul.

Mon objectif est de vous aider à retrouver confiance en vos capacités, de la clarté dans vos choix et une meilleure qualité de vie, au travail comme en dehors. Vous n’avez pas à affronter seul ce poids. Mon rôle est de vous accompagner avec des outils concrets, une écoute attentive et un cadre qui vous permet de reconstruire pas à pas un équilibre plus durable.

À Reims, j'allie TCC et Hypnose thérapeutique, pour votre mieux-être durable. Dorothée Simon, Thérapeute TCC - Hypnothérapeute à Reims